埃克森美孚：并购后的大爆发

1998年12月，国际油价接近每桶10美元的历史性低位，美国石油界的老大埃克森出资766亿美元收购老二美孚。这是当时世界上规模最大的一次公司合并。并购前的两公司下游都强，多年来一直谋求上游油气资源，而联姻后埃克森美孚公司保有的油气资源储量上升100%，一举成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也成为最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。新的石油帝国在全球拥有48000多个加油站，销售能力空前提高。埃克森美孚公司在发展战略上坚持纵向一体化发展，即石油勘探开发、炼油和化工、产品批发零售全流程一体化。通过资本运作和直接投资等手段，该公司从最初的炼油业务积极向油气勘探生产和化工业务延伸，逐渐形成了较稳定、均衡的业务结构，这种一体化结构分散了风险，降低了石油价格波动、商业周期变化等因素对公司总体业绩的影响。

不同时期都能实现资源价值最大化是埃克森美孚的发展理念之一。当油价高企，炼油能力过剩、炼油毛利下降时，埃克森美孚公司会调整业务结构，积极发展油气勘探和生产业务，投资更多向上游倾斜，压缩其炼油业务，保持和强化核心化工业务，同时退出矿产等非油业务。例如1999至2006年，油价处于稳步上升区间，该公司上游业务的资本和勘探支出增长了92.6%，下游业务资本支出仅增长13.7%。虽然支出增长差异较大，但在2006年埃克森美孚总利润中，上游业务利润同比增长8%，而下游业务也能保持6%的增长率。从利润结构看，2006年，高歌猛进的上游业务利润占总利润的66%，上下游发展较为均衡。

一体化的理念深入埃克森美孚的各个板块。在上游勘探开发领域，该公司通过先进技术和一体化解决方案实现资源价值最大化、捕捉具有价值的勘探机会，提升油气生产效益。在下游，炼化板块则通过与公司其他业务紧密一体化发展以及审慎投资(有的投资年限甚至长达20年到30年)实现了高水平运营，埃克森美孚还利用上下游一体化链条竞争优势，重点发展油品零售业务，利用品牌效应不断扩大其销售网络，巩固市场竞争优势。化工则完成了由通用和特种化学品构成的全球业务布局。

壳牌：内部重组后焕新生

作为曾经“石油七姐妹”之一的壳牌，虽未在1998年开启的并购潮中有大动作，但由低油价促发的内部变革亦可谓巨大。自1907年由荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输公司合并以来，壳牌就一直保持着双董事会结构，60%为荷兰的荷兰皇家石油公司所有，而英国的壳牌运输与贸易控股40%，两家母公司各自拥有董事会及规章制度。公司由双董事会结构下的“集团董事委员会”发挥协调作用，没有首席执行官，决策是通过少数服从多数的投票机制达成，董事委员会主席仅握有一张选票。

除了没有强大的中央控制核心，“弱干强支”是壳牌的另一大特点。壳牌分布在世界各地的各业务公司权力很大，它们以当地客户为重，权力由集团总公司下放到旗下子公司，总公司仅通过董事会对旗下子公司的前进方向进行决策。然而本身的双董事会结构又阻碍了决策及贯彻的效率。“与埃克森美孚相比，壳牌更像是一个松散的联邦，而前者像一个中央集权国家。”

这种公司结构的问题在低油价下更加鲜明地浮现出来：会计核算能力被削弱，各子公司职责模糊，成本也随之上升，许多并购迟迟不能付诸实施。此外，壳牌在储量的划分与衡量方面也缺乏统一标准，旗下的各业务公司都使用各自的标准。

1998年的危机迫使壳牌做出改变，为了清除将子公司利益置于壳牌石油总公司利益之上的低效投资决策机制，壳牌石油公司进行了剧烈的战略重组，撤销在英国、德国、法国和荷兰的国家公司总部，赋予执行董事委员会主席资本支出的最后决策权等。同时，壳牌注销45亿美元的资产，出售了业绩不佳的子公司，尤其是高达公司40%的化工业务，还削减了40亿美元投资。

壳牌一直致力于发展下游业务，2000年油价开始上涨，但当时壳牌并不认为这一势头会长久，持续压缩其上游业务比重。1997至2002年，壳牌储采比由105%降至57%。2004年后国际油价高涨，壳牌才开始主动制止持续了4年的原油储采比下降趋势。

2004年壳牌发生“虚报储量”危机，成为公司治理结构进一步变迁的导火索。2005年，壳牌股东大会通过了两家控股母公司合并改组计划，长达近一个世纪的双董事会制度被终结。单一的董事会增添了公司领导层的威信，同时提高了决策效率。

此后壳牌开始更加注重上下游一体化均衡发展。对于上游，壳牌一方面通过内部挖潜保障公司油气储产量稳定，另一方面大量购买海外优质储量资产。对于下游则提出“更盈利下游”的发展目标，重新布局了炼化业务，剥离非核心和低效资产，同时加大对新兴市场的渗透，强化炼化一体化优势，最大限度优化产品价值链。